Предыдущая страница
Владельцы крупных брендов верят, что вкладывать деньги в обучение сотрудников выгодно. Кир Ященко, Product Owner образовательной платформы «Среда», рассказал о лучших мировых практиках по обучению персонала и о том, чему нам стоит поучиться у зарубежных коллег.
Аmazon
Компания создала обширную программу Amazon Upskilling 2025. На ее проведение потратили $1,2 млрд. Планируется, что инициатива охватит 300 тыс. человек. Программа содержит внутренние и внешние обучающие продукты: университет машинного обучения, систему развития талантов и техническую академию. При этом Amazon использует все виды обучения: геймификацию, менторство, онлайн- и офлайн-занятия.
«Грамотная инвестиция в обучение персонала может существенно увеличить производительность труда и, как следствие, прибыль компании. Однако встает справедливый вопрос: как посчитать отдачу от такой инвестиции?»
Как и в классическом маркетинге, здесь существуют свои измеримые параметры. Например, можно делать замеры до и после обучения: при помощи тайных покупателей или аналитических платформ.
С 2012 года работники Amazon также участвуют в программе Career Choice, благодаря которой можно продолжить обучение в школе, колледже или университете. Компания оплачивает образование сотрудников в партнерских учебных заведениях. За все время существования ей воспользовалось около 130 тыс. работников в 14 странах мира. Они получили знания в авиамеханике, медицине, компьютерном дизайне, строительстве и вождении.
Samsung Electronics
Для улучшения профессиональных навыков и карьерного роста внутри компании Samsung Electronics запустила свой корпоративный университет The University of Samsung Electronics (The UniverSE). В университет входит 11 школ, главные задачи которых — повысить компетентность и лидерские качества, популяризировать ценности культуры самообучения, проводить онлайн- и офлайн-курсы, а также помогать сближению разных функциональных ролей и тематических областей.
The UniverSE назначает среди отличившихся сотрудников штатных профессоров. Сейчас их 42 человека. Каждый из них делится опытом с младшими коллегами, самостоятельно отвечает за разработку теоретической и практической части.
Система наставничества стара как мир. Но она всё ещё является одной из самых эффективных методик. Современные технологии могут ускорить этот процесс, оставив ментору только творческие задачи: добиться понимания обучающегося, ответить на вопросы, точечно проконтролировать результат.
Какую текучку научилась выполнять машина:
1.Видеолекции, чтобы наставник не был вынужден читать один и тот же материал из года в год.
2.Автоматические тесты по базовым знаниям, чтобы не нужно было проверять снова и снова тысячи ответов учеников.
3.Базы знаний и часто задаваемые вопросы, чтобы сэкономить время наставника и повысить его эффективность.
4.Онлайн-вебинары, чтобы ментор мог обучать не 20–30 человек в классе, а тысячу зрителей разом.
5.Нейросети, которые помогают ответить на промежуточные вопросы обучающегося.
Это лишь несколько примеров, как применить «оптовый подход» в обучении персонала, сэкономив и время, и деньги для стратегических задач.
Heineken
Некоторые крупные бренды, как датский пивоваренный концерн Heineken, используют программы обратного наставничества. Их цель — обучить более опытный персонал с помощью младших сотрудников.
В ходе исследования, проведенного компанией, стало понятно, что около 86% руководителей хотели проводить время с молодым поколением, чтобы получить от них новые знания и опыт.
В Heineken уверены, что именно компания должна предоставить работникам все ресурсы для регулярного повышения своих квалификаций. При этом сотрудники обязаны использовать эти возможности с установкой на рост и успех. А в случае удачного непрерывного обучения руководство обещает поощрение, которое «по мере продвижения будет выглядеть по-разному».
«Еще одна важная мысль: совместив опыт и мудрость предыдущего поколения с инновациями и энергетикой следующего, можно создавать сильные продукты в любой области.»
На этой идее основана известная в ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) практика: «принцип наоборот». Когда не старички учат новичков, а молодое поколение обучает старшее.
Современный мир меняется настолько быстро, что ни один человек не в силах уследить за всеми инновациями даже в своей узкой области. А тем более их освоить. Задача данного типа обучения —обменяться методами (рацпредложениями): у профессионалов с многолетним стажем есть проверенные годами алгоритмы, у новых сотрудников — свежий взгляд и инновационные технологии.
Volkswagen
Немецкий автоконцерн Volkswagen еще с 2018 года активно внедряет VR- и AR-технологии во все сферы жизни группы компаний. Без дополненной и виртуальной реальности не обошлось и в корпоративном обучении. С помощью высоких технологий сотрудники могут разбирать и собирать машины, использовать виртуальные детали и даже тренироваться в обслуживании клиентов.
Такой подход позволил работникам обучаться в удобном темпе и не перемещаться без особой необходимости. Примечательно, что с помощью VR-технологий можно начать обучение на строящемся заводе или попасть на любой другой, входящий в автоконцерн, не выходя из дома.
Создание симуляторов VR и AR всегда дешевле, чем обучение на реальном оборудовании. Доверить новичку управление реальным самолетом, поездом или даже обычным станком — это риск износа оборудования и масса потраченного времени наставником. VR и AR решают эту проблему и создают метавселенную с автоматическим процессом обучения.
Spotify
ДНК бренда шведского стримингового сервиса Spotify опирается на обучение и развитие сотрудников. Компания предоставляет работникам возможности улучшения знаний в технической сфере и личностный рост с помощью курсов, тренингов и семинаров.
Отдельно уделяют внимание взаимному обучению. Например, программа Business Driven Action Learning (Обучение действиям, направленным на бизнес) основана на этом методе. 16 человек из разных отделов и различных возрастов могут учиться друг у друга, анализировать свои слабые и сильные стороны. Все это, по словам Spotify, «приводит к всесторонней и сильной команде, способной эффективно решать проблемы».
Action Learning — это способ обучать людей на практике. Здесь минимум теоретических знаний, максимум реальных кейсов, с которыми постоянно сталкиваются сотрудники компании в своей работе. Это то, к чему сейчас стремятся современные университеты. Чтобы люди не просто «знали теорию», но и обладали конкретными навыками в решении практических задач.
Pep Boys
Американская сеть автомобильного сервиса Pep Boys в 2009 году кардинально решила изменить методы обучения сотрудников в вопросах воровства. Как показала практика, все предыдущие способы, включая использование плакатов, личные встречи и офлайн-занятия, оказались малоэффективными.
Тогда компания воспользовалась помощью канадского стартапа Axonify. Обучающую информацию сократили до минимума и упаковали в мобильное приложение-игру. Сотрудникам предложили уделять этому всего три минуты в день на добровольной основе. В результате использования геймификации убытки Pep Boys только за первый год уменьшились на $20 млн.
Это не первый пример, когда положительная мотивация и учет свободы воли сотрудника творят чудеса. Если вы читали «Не рычите на собаку» Карен Прайор, то наверняка знаете, почему это сработало лучше, чем принудительные меры.
IKEA
«IKEA растет, когда растут ее сотрудники», говорится на сайте торговой сети. Каждый год компания проводит беседы со всеми работниками. Это дружеская встреча с менеджером, в ходе которой обсуждаются планы о карьерном росте.
Кроме того, IKEA организует центры развития: участники исследуют свой потенциал, работают над слабыми и сильными сторонами, получают обратную связь. Еще руководство компании проводит ежегодную «Неделю талантов», чтобы каждый сотрудник мог открыть в себе новые способности.
Еще один новый и интересный тренд крупных компаний: их масштаб и количество сотрудников позволяют принимать ротационные решения с учетом личностных направленностей и талантов сотрудника.
Любой специалист будет эффективнее работать на любимой работе, чем на нелюбимой. А для этого нужно составить карту компетенций, изучить его личностные особенности и интересы и найти всему этому применение.
Это может прозвучать дико для компаний, привыкших воспринимать сотрудников как винтики в своей машине. Однако в сферах, где все решают таланты, это жизненная необходимость.
Ведь один талантливый сотрудник, находящийся на своем месте, может заменить десяток «проживающих» это самое место. В высокотехнологичных сферах ситуация еще круче: один сотрудник может заменить сотни других, придумав и внедрив решение, которое сэкономит компании миллионы.
Какие методики обучения мы можем перенять у западных коллег
Чему стоит поучиться у крупных компаний и какие методики обучения полезно взять на заметку:
1.Замер эффективности обучения: воронки, конверсии, тесты, проверки.
2.Сотрудничество с вузами с целью привлечения талантов до получения диплома.
3.Полуавтоматизированная система наставничества, когда платформа помогает ментору быть в разы эффективней в своем деле.
4.VR- и AR-симуляторы, экономящие деньги и сокращающие риски.
5.Проблемное обучение на основе практики и кейсов.
6.Кросс-функциональное и кросс-возрастное обучение для обмена опытом и решения нетривиальных задач.
7.Положительная мотивация. В том числе геймификация: баллы, ачивки, уровни и физические награды сотрудникам.
8.Карты интересов и квалификаций.
